イノベーションに対する経営陣との共通認識作りと組織設計(1)

各者各様のイノベーションに対する理解をいかに揃えるか

 

 イノベーション/新規事業創出をミッションとして与えられた担当者がプロジェクトを立ち上げると、必ずぶつかる課題が「イノベーション/新規事業創出プロジェクトで生み出す事業の、自社にとっての位置付けは?」というシンプルかつ本質的な問いである。

 

 「新たな収益の柱を作る」というのは当然のゴールとなるが、その方法は既存事業の高付加価値化またはシナジーの見込める領域の新規事業創出なのか、全く飛び地で新しい事業創出を目指すのか。

 

 多くの担当者がこのシンプルすぎる問いに対する社内の共通認識作りをしないままプロジェクトを進めてしまい、調査・分析を行いビジネスモデルを練り上げ、場合によっては試作まで行ったタイミングでこの問いにぶつかりプロジェクトが頓挫するというケースを数多く見かけてきた

1.新規事業領域の飛び地か隣接領域かの早いタイミングでの握りの重要性

 

 イノベーション/新規事業創出に取り組んで新たな収益の柱を作るということに対する挑戦に異を唱えるマネジメントは少ないであろう。

 

 問題はそこで生み出そうとする事業に対する認識がマネジメントそれぞれで多くの場合、足並みが揃っていない状態でプロジェクトがスタートしてしまうことが多いということである。

 

 隣接領域、飛び地どちらの事業を検討するにしても、報告する先々で方向性の異なる指摘を受けてプランの修正をしなければならないという状況では内部調整に手間取り、新規事業の検討/立ち上げに全力を注ぐことができなくなる。

 

 同時に隣接領域と飛び地の新規事業両方に取り組むことができる余裕があるチームは多くないのでどちらから取り組みを進めるのか、自力か外部活用かを内部の技術シーズやリソースの状況と現実的な既存事業部門との連携の実否を踏まえて考えていくことが必要になる。

 

 上記のような分類を基にして、自社の状況を踏まえた上でマネジメントに納得感を持って方針を理解してもらうことがまずは必要になる。

 

 この共通認識を作ることが、後々の新規事業検討を進める際にそんな事業はやる意味がないなどと後から指摘されて新規事業検討が停滞してしまうことを避けるための鍵となる。

 

 

2.新規事業創出をどのように進めるかで組織/チーム構成を決める

 

 マネジメントとの進め方の合意が取れれば、後はそれに合わせて体制を作ることになるが、それぞれの領域に適した新規事業創出プログラムの手法が存在している。適切なプログラム設計ができるかが実際のアイデア創出からビジネスモデルの具体化/立ち上げの成否を分けることになる。

 

 そのプログラムに合わせて、適切に社内外の適切なメンバーを集めて組織/チーム作りを行うことが必要となり、その体制作りに必要な人材をどのように確保するかが頭を悩ませる課題である


 

 

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執筆者

株式会社ベルテクス・パートナーズ

執行役員パートナー 東條 貴志

 

スタートアップでの新規事業立ち上げや事業責任者などの経験と、アーサーアンダーセン、ローランド・ベルガーなど複数ファームでの10数年のキャリアに基づく先端領域における大手企業の新規事業・イノベーション創出支援やAI/機械学習を活用した事業創出/業務改革に多数の経験を有す

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